上市地产企业内控体系的构建

北京城建投资发展股份有限公司（以下简称“北京城建”，股票代码600266）是由北京城建集团有限责任公司于1998年独家发起,1999年在上海证券交易所上市,以房地产开发经营为主业的大型专业品牌地产商，具有房地产开发一级资质。截至2013年末，北京城建注册资本88920万元人民币，总资产363亿元，净资产94亿元。

北京城建目前拥有18家全资、控股子公司，10家参股公司，2家托管公司，已形成“一体两翼”（“一体”指房地产开发，“两翼”指对外投资和商业地产）协调发展的三大业务板块。

北京城建自上市以来，秉承“品质·人生”的品牌理念，坚持集团化、专业化、品牌化运作，致力于以住宅为主导产品，做最受信赖的专业品牌地产商，倾心打造“北京城建地产”品牌，开发项目遍及北京、天津、重庆、成都、青岛、三亚6座城市，开发类型涵盖住宅、公寓、商业、酒店、写字楼等多种业态，累计开发面积超过1000万平方米，拥有土地储备700万平方米。

实施内控体系建设的背景

1.适应上市公司监管的需要

随着国内证券市场发展的日趋成熟，为了规范上市公司管理，保护投资者利益，政府监管机构出台了一系列旨在加强上市公司内部控制建设的监管法规，上市公司必须不断规范公司治理方式，以满足日益严厉、复杂的监管要求。

2.适应房地产行业竞争和企业自身发展的需要

随着国内房地产行业的快速发展和政府调控政策的日益严厉，房地产企业之间开始出现分化。房地产企业要想赢得市场竞争，必须适应形势、转变观念、苦练内功、加强管理、稳健经营、防范风险。通过实施内控建设，把内控作为风险控制的载体，对企业内部各业务流程、开发环节进行严格的监督与控制，才能提高资产的安全使用、企业的经营运作效率和管理水平，有效防范经营风险，提升核心竞争力，实现持续、稳定、健康发展。

实施内控体系建设的主要内容

1.内控建设规范化，确保企业目标与社会需求协调一致

作为一家国有控股上市公司，北京城建本着对广大社会公众投资者负责的态度，在内控建设过程中，注重与国家政策法规紧密结合，坚持信息公开，加强财务核算、会计监督和成本控制，构建权力制衡机制，有效防范经营风险，努力追求经济效益最大化，最终实现股东、客户、员工价值的有机统一。

2.内控建设专业化，实现开发产品与品牌建设互相促进

作为一家大型专业品牌地产商，北京城建在内控建设过程中，注重强化产品开发各个环节的风险管控，狠抓生产管理，严把工程质量关，为购房者打造高端、优质产品，积累业主口碑，促进品牌形象的提升。

3.内控建设创新化，助推经济效益与风险防控同步提高

在《企业内部控制基本规范》等文件指引的基础上，北京城建借鉴专业咨询机构的管理建议，对国内外各种关于企业内控的专业理论进行认真研究、合理吸取、大胆舍弃，从企业的实际情况出发，开展内控体系建设，有力地促进了企业经济效益与风险防控水平的同步提高。

实施内控体系建设的主要做法

（一）规划准备

1.指导思想

北京城建内控体系建设的指导思想是：把内控体系建设作为一项基础性、系统性、全局性工作，不仅满足外部监管的需要，更要提升经营管理水平，为公司持续、健康、稳定发展提供良好的内部治理保障。

2.基本原则

（1）全面性原则：内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖公司总部的各种业务和事项。

（2）重要性原则：在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

（3）制衡性原则：在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

（4）适应性原则：内控体系建设与公司的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

（5）成本效益原则：权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

3.实施范围

为了保证内控体系实施的有效性，北京城建在初期选择了覆盖公司总部和两家试点子公司的全面风险内控机制。根据内控体系运行的效果，及时总结试点企业的经验，将风险控制机制覆盖到所有子公司。

4.主要内容

北京城建内控体系涵盖财务报告内控及非财务报告内控两部分，全面体现内控规范的基本要求，包括内控环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督五大要素，体现公司层面内控和业务流程层面内控两个层次。

5.总体要求

北京城建内控体系建设的总体要求是：根据内控建设指导思想，按照“梳理→规划→建设→完善→提高”的内控体系建设路径，在两年内建设完成公司总部和子公司全面风险控制长效机制。

6.具体目标

（1）建立满足内控规范要求、覆盖公司总部和子公司、可持续改进的、规范化的内部控制体系。

（2）形成《内部控制手册》《内部控制自我评价报告》，各项规章制度基本修订完成。

（3）达到内外部监管和审计要求。

（4）公司内部控制管理水平有本质提高。

（二）组织保障

北京城建建立了内控工作领导小组、内控办公室、内控系统小组三级内控组织机构，明确了各级组织机构的相应职责和工作内容。

在建立分级内控组织机构的同时，北京城建规定内控试点子公司指派专人与内控办公室对接，组织开展本单位内控体系建设和运行维护工作。

（三）内控调查和内控评估

为了保证内控调查的系统性和完整性，北京城建采用了问卷、访谈、制度分析、观察、测试等多种调查方法，对公司层面和业务层面的内控体系现状进行调查和评估，识别内控薄弱环节及其对公司影响的程度，提出评估意见，并根据评估情况确定内控建设的重点环节和内控流程清单，从而有针对性地开展内控体系建设工作。

在内控调查的基础上，北京城建对照内部控制基本规范和配套指引，并结合企业发展战略和实际状况，对内部控制现状进行了评估。根据评估结果，从公司决策科学性、总部管理系统性和子公司管控合理性三个方面提出加强内控、完善管理的38条建议，并最终形成了《内部控制现状评估报告》，为内控体系设计奠定了基础，明确了方向。

（四）公司层面内控体系建设

公司层面内控体系建设包括两方面工作：公司层面内控机制建设和公司层面风险评估。

（五）业务流程层面内控体系建设

北京城建根据行业标准与企业实际情况，确定具体业务流程的控制目标。通过识别控制目标，辨识和评估影响目标实现的各种风险，实现目标与风险的有效对应，进行风险与控制措施的配比。

（六）编制内控手册

北京城建在公司层面风险与业务流程层面风险对接，实现公司层面风险全流程管理的基础上，编制出台了《内部控制手册》。

（七）内控试运行与完善

在印发出台《内部控制手册》后，北京城建指导各业务部门、试点子公司开展内控体系试运行工作，采取穿行测试、痕迹检查等方法，定期对各单位内控体系运行情况进行检查，及时发现并整改存在的内控缺陷，对内控体系、业务流程进行不断修改和完善。

（八）内控自我评价

内控自我评价是内控体系建设的重要组成部分。北京城建根据《企业内部控制评价指引》制定了适合企业自身的内控自我评价办法，编制了内控评价工作底稿，明确了评价主体、工作范围、评价对象、人员组织、进度安排和费用预算等相关内容，确定了内控缺陷的评价标准。

（九）内控审计

内控审计是确认、评价企业内控有效性的过程，包括确认和评价企业内控设计和内控运行缺陷及缺陷等级，分析缺陷形成原因，提出改进内控建议。根据《企业内部控制审计指引》，北京城建聘请了内控审计机构对公司内控进行审计，并积极配合内控审计机构做好内控审计工作。

实施内控体系建设的效益评价

北京城建通过实施内控体系建设，已经建立起一套比较完整且运行有效的内部控制体系，从公司层面到各业务流程层面均建立了系统的内部控制及必要的内部监督机制，为公司经营管理的合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的真实、完整提供了合理保障。

通过实施内控体系建设，北京城建提升了企业经营管理水平，增强了抗风险能力，取得了以下方面的管理成果：

一是理顺“上下左右”。上下，是指公司总部与子公司之间的管理边界、管理权限和管控流程。左右，是指职能部室之间的相互衔接和“交圈”。

二是清晰工作规范。通过内控建设，明确了各部门、岗位在流程体系中的定位、职能、权责、工作内容和相互衔接，建立起相应的工作规范，实现了工作的标准化、流程化。

三是防范企业风险。通过全面的风险筛查与评估，确定了重要和关键风险，建立了相应的管理措施和管理办法，通过流程整合，织起了一张风险防范的大网。

四是夯实基础管理。通过流程建设带动了基础制度的整合与梳理，形成流程为主线、制度为辅线，合纵交替，相互支撑的企业管理体系。

五是培养内控文化。通过内控建设，为企业文化植入了标准化、制度化、未雨绸缪等内控管理元素。

北京城建投资发展股份有限公司（以下简称“北京城建”，股票代码600266）是由北京城建集团有限责任公司于1998年独家发起,1999年在上海证券交易所上市,以房地产开发经营为主业的大型专业品牌地产商，具有房地产开发一级资质。截至2013年末，北京城建注册资本88920万元人民币，总资产363亿元，净资产94亿元。

北京城建目前拥有18家全资、控股子公司，10家参股公司，2家托管公司，已形成“一体两翼”（“一体”指房地产开发，“两翼”指对外投资和商业地产）协调发展的三大业务板块。

北京城建自上市以来，秉承“品质·人生”的品牌理念，坚持集团化、专业化、品牌化运作，致力于以住宅为主导产品，做最受信赖的专业品牌地产商，倾心打造“北京城建地产”品牌，开发项目遍及北京、天津、重庆、成都、青岛、三亚6座城市，开发类型涵盖住宅、公寓、商业、酒店、写字楼等多种业态，累计开发面积超过1000万平方米，拥有土地储备700万平方米。

实施内控体系建设的背景

1.适应上市公司监管的需要

随着国内证券市场发展的日趋成熟，为了规范上市公司管理，保护投资者利益，政府监管机构出台了一系列旨在加强上市公司内部控制建设的监管法规，上市公司必须不断规范公司治理方式，以满足日益严厉、复杂的监管要求。

2.适应房地产行业竞争和企业自身发展的需要

随着国内房地产行业的快速发展和政府调控政策的日益严厉，房地产企业之间开始出现分化。房地产企业要想赢得市场竞争，必须适应形势、转变观念、苦练内功、加强管理、稳健经营、防范风险。通过实施内控建设，把内控作为风险控制的载体，对企业内部各业务流程、开发环节进行严格的监督与控制，才能提高资产的安全使用、企业的经营运作效率和管理水平，有效防范经营风险，提升核心竞争力，实现持续、稳定、健康发展。

实施内控体系建设的主要内容

1.内控建设规范化，确保企业目标与社会需求协调一致

作为一家国有控股上市公司，北京城建本着对广大社会公众投资者负责的态度，在内控建设过程中，注重与国家政策法规紧密结合，坚持信息公开，加强财务核算、会计监督和成本控制，构建权力制衡机制，有效防范经营风险，努力追求经济效益最大化，最终实现股东、客户、员工价值的有机统一。

2.内控建设专业化，实现开发产品与品牌建设互相促进

作为一家大型专业品牌地产商，北京城建在内控建设过程中，注重强化产品开发各个环节的风险管控，狠抓生产管理，严把工程质量关，为购房者打造高端、优质产品，积累业主口碑，促进品牌形象的提升。

3.内控建设创新化，助推经济效益与风险防控同步提高

在《企业内部控制基本规范》等文件指引的基础上，北京城建借鉴专业咨询机构的管理建议，对国内外各种关于企业内控的专业理论进行认真研究、合理吸取、大胆舍弃，从企业的实际情况出发，开展内控体系建设，有力地促进了企业经济效益与风险防控水平的同步提高。

实施内控体系建设的主要做法

（一）规划准备

1.指导思想

北京城建内控体系建设的指导思想是：把内控体系建设作为一项基础性、系统性、全局性工作，不仅满足外部监管的需要，更要提升经营管理水平，为公司持续、健康、稳定发展提供良好的内部治理保障。

2.基本原则

（1）全面性原则：内部控制贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖公司总部的各种业务和事项。

（2）重要性原则：在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

（3）制衡性原则：在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

（4）适应性原则：内控体系建设与公司的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

（5）成本效益原则：权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

3.实施范围

为了保证内控体系实施的有效性，北京城建在初期选择了覆盖公司总部和两家试点子公司的全面风险内控机制。根据内控体系运行的效果，及时总结试点企业的经验，将风险控制机制覆盖到所有子公司。

4.主要内容

北京城建内控体系涵盖财务报告内控及非财务报告内控两部分，全面体现内控规范的基本要求，包括内控环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督五大要素，体现公司层面内控和业务流程层面内控两个层次。

5.总体要求

北京城建内控体系建设的总体要求是：根据内控建设指导思想，按照“梳理→规划→建设→完善→提高”的内控体系建设路径，在两年内建设完成公司总部和子公司全面风险控制长效机制。

6.具体目标

（1）建立满足内控规范要求、覆盖公司总部和子公司、可持续改进的、规范化的内部控制体系。

（2）形成《内部控制手册》《内部控制自我评价报告》，各项规章制度基本修订完成。

（3）达到内外部监管和审计要求。

（4）公司内部控制管理水平有本质提高。

（二）组织保障

北京城建建立了内控工作领导小组、内控办公室、内控系统小组三级内控组织机构，明确了各级组织机构的相应职责和工作内容。

在建立分级内控组织机构的同时，北京城建规定内控试点子公司指派专人与内控办公室对接，组织开展本单位内控体系建设和运行维护工作。

（三）内控调查和内控评估

为了保证内控调查的系统性和完整性，北京城建采用了问卷、访谈、制度分析、观察、测试等多种调查方法，对公司层面和业务层面的内控体系现状进行调查和评估，识别内控薄弱环节及其对公司影响的程度，提出评估意见，并根据评估情况确定内控建设的重点环节和内控流程清单，从而有针对性地开展内控体系建设工作。

在内控调查的基础上，北京城建对照内部控制基本规范和配套指引，并结合企业发展战略和实际状况，对内部控制现状进行了评估。根据评估结果，从公司决策科学性、总部管理系统性和子公司管控合理性三个方面提出加强内控、完善管理的38条建议，并最终形成了《内部控制现状评估报告》，为内控体系设计奠定了基础，明确了方向。

（四）公司层面内控体系建设

公司层面内控体系建设包括两方面工作：公司层面内控机制建设和公司层面风险评估。

（五）业务流程层面内控体系建设

北京城建根据行业标准与企业实际情况，确定具体业务流程的控制目标。通过识别控制目标，辨识和评估影响目标实现的各种风险，实现目标与风险的有效对应，进行风险与控制措施的配比。

（六）编制内控手册

北京城建在公司层面风险与业务流程层面风险对接，实现公司层面风险全流程管理的基础上，编制出台了《内部控制手册》。

（七）内控试运行与完善

在印发出台《内部控制手册》后，北京城建指导各业务部门、试点子公司开展内控体系试运行工作，采取穿行测试、痕迹检查等方法，定期对各单位内控体系运行情况进行检查，及时发现并整改存在的内控缺陷，对内控体系、业务流程进行不断修改和完善。

（八）内控自我评价

内控自我评价是内控体系建设的重要组成部分。北京城建根据《企业内部控制评价指引》制定了适合企业自身的内控自我评价办法，编制了内控评价工作底稿，明确了评价主体、工作范围、评价对象、人员组织、进度安排和费用预算等相关内容，确定了内控缺陷的评价标准。

（九）内控审计

内控审计是确认、评价企业内控有效性的过程，包括确认和评价企业内控设计和内控运行缺陷及缺陷等级，分析缺陷形成原因，提出改进内控建议。根据《企业内部控制审计指引》，北京城建聘请了内控审计机构对公司内控进行审计，并积极配合内控审计机构做好内控审计工作。

实施内控体系建设的效益评价

北京城建通过实施内控体系建设，已经建立起一套比较完整且运行有效的内部控制体系，从公司层面到各业务流程层面均建立了系统的内部控制及必要的内部监督机制，为公司经营管理的合法合规、资产安全、财务报告及相关信息的真实、完整提供了合理保障。

通过实施内控体系建设，北京城建提升了企业经营管理水平，增强了抗风险能力，取得了以下方面的管理成果：

一是理顺“上下左右”。上下，是指公司总部与子公司之间的管理边界、管理权限和管控流程。左右，是指职能部室之间的相互衔接和“交圈”。

二是清晰工作规范。通过内控建设，明确了各部门、岗位在流程体系中的定位、职能、权责、工作内容和相互衔接，建立起相应的工作规范，实现了工作的标准化、流程化。

三是防范企业风险。通过全面的风险筛查与评估，确定了重要和关键风险，建立了相应的管理措施和管理办法，通过流程整合，织起了一张风险防范的大网。

四是夯实基础管理。通过流程建设带动了基础制度的整合与梳理，形成流程为主线、制度为辅线，合纵交替，相互支撑的企业管理体系。

五是培养内控文化。通过内控建设，为企业文化植入了标准化、制度化、未雨绸缪等内控管理元素。

（文/北京城建投资发展股份有限公司）