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企业核心价值观是企业最具价值的无形资产。“明德立新、包容超越”的核心价值观，是山东能源集团企业文化的“核动力源”，其能量渗透到集团的目标、战略、制度、日常管理的方方面面，体现于集团各个部门、各个员工、各个项目的每个细节。可以说，“明德立新、包容超越”这八个字，既是集团对以往的继承，也是集团对未来的开拓。
追寻“超越”的源头
山东能源在短短的一年多时间内，以日增资产一亿元、销售收入五亿元的骄人业绩，在山东国企中率先跻身世界500强，销售收入排第460位，资产排第347位，利润排第247位。2013年继续荣登榜单，位列第373位，比上年度上升了87位。在这个自我“超越”的过程中，山东能源集团凭借的，就是独特的“超越”文化：超越资源，多元发展；超越差异，共赢未来；超越地域，走向世界；超越历史，驱动发展；超越小我，敢当大任。
山东能源的“超越”文化，扎根于广阔而深远的历史背景之上，建筑在六家矿业集团企业价值趋同的坚实基础之上，以高效协同的集团管控模式为支撑，推进文化的深度融合，实现了文化的创新与再造，逐渐成为山东能源集团的软实力。山东能源“明德立新、包容超越”的核心价值观，是基于整合前景的高度认可、基于经营管理的深度变革，是集团意志的反映，也是全体员工心声的体现。
明德是根本，是企业道德的价值导向。立新是动力，是企业保持活力的源泉。包容是前提和基础，是与相关利益者的相处之道。超越是方向和目标，是企业发展的主旋律。明德立新、包容超越互为条件、相辅相成，共同构成山东能源的核心价值观。
“明德立新、包容超越”八个字激发了山能人的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，约束、引导和激励着全体山能人不断向“现代化、国际化卓越能源企业”的目标迈进。
锁定“超越”的核心
创新是山东能源的超越之源。在超越中创新，在创新中超越，对创新的一以贯之，对超越的执着追求，是山东能源特有的标签。山东能源集团组建之初，正是传统能源领域的“多事之秋”，主营产品煤炭已由卖方市场转入买方市场，页岩气以及各种新能源的开发利用对煤炭冲击很大。谁能通过技术和商业模式创新，向客户提供更加高效、便捷、多元的增值服务，谁就将成为竞争中的最大赢家。山东能源集团在全国煤炭行业中率先确立了“能源综合服务商”的新定位。
这个定位有三层意思，一是提供能源解决方案服务，通过建立物流通道、推进煤炭改性提质研究，向用户提供高效、便捷、稳定、清洁的能源供应，实现从提供产品到提供服务的转变。二是成立矿业管理集团，向矿山企业提供从勘探、设计、建井到装备、运营全方位的“管家式”服务，实现了从输出煤炭到输出技术的转变。三是拓展金融服务，利用财务公司、商业银行等金融平台，大力开展期货、基金、信托等金融服务，实现从发展实体产业向产融结合的转变。正是黑色煤炭绿色开采、重型企业轻型运营、高碳产业低碳发展等创新理念引领着山东能源集团积极应对市场变化，推动着创新发展。
“统一”是山东能源的超越之道。为了强化全体员工对共同纲领的认知，让“超越文化”的价值理念成为23万职工统一的价值观念，山东能源在集团上下大力实施了企业文化培训计划、文化载体建设计划。建立了“集团-权属企业-生产单位-区队”四级培训体系，选拔与培养内部企业文化培训师，分层分批在集团内部开展企业文化培训。建立与丰富企业文化培训课程体系，打造“山能文化大讲堂”，邀请专家讲、号召领导讲、安排讲师讲、组织员工讲，并采取了互动式、体验式等多种形式。为了实现核心价值理念的“上下同欲”，持续加大了文化载体建设，积极推动企业文化网络和企业文化实践活动，编制了企业文化手册、企业文化长廊、企业标语、企业专题片，举行了岗位职责描述比赛、手指口述比赛、专业技能练兵比赛、文化娱乐活动等，努力建设更多的能让职工广泛参与的平台。
探寻“超越”的规律
如果把企业文化的建设理解为观念上的“超越”、管理上的“超越”，尽管每个企业“超越”轨迹不同，但“超越”中探寻核心价值观的原则与方法还是有迹可循的。
全员共识的原则
企业文化的定义中，强调了企业与员工的价值观与行为方式的“共识”。核心价值观培育成功与否，取决于全体员工的共识程度。古语云：“上下同欲者胜。”只有全体成员达成共识，才能使每个参与决策者更有决心贯彻执行决策，采取统一的行动。核心价值观的培育是一种倡导，也是一种实践，要注重领导的示范性和全员的参与性。核心价值观培育的关键是建立企业与员工的心灵契约。在做事的过程中，要让企业目标与员工目标相一致，让员工在参与的过程中体会到成就感、挫折感、幸福感、危机感等各种感受，并通过交流与融合，找到成功的法则，逐渐形成了大家首肯的价值准则。
以人为本的原则
“以人为本”的第一个层面是“柔性管理”。管理者要尊重员工，以真挚的情感，增强与员工之间的思想沟通，满足员工的情感需求；以心换心，获得员工的尊重与支持；营造和谐融洽的工作氛围，激发员工的深层次的内在精神动力。其基本原理是变“管事”为“管心”，将思想政治工作，贯穿到从员工进厂到离开的各个环节。
“以人为本”的第二个层面是“需求管理”。马斯洛提出的需要层次理论，把人的需求大致分为两类：一类是基本的需求，另一类是个人发展的需求。以人为本，需要激励机制作为保证，建立多元化的人才成长通道，围绕如何尊重人、如何使用人、如何培养人、如何关心人，分别设立不同的追求目标。在执行过程中，要依据不同对象，给予物质或精神奖励。山东能源积极培育“聚天下才，塑山能人”的人才理念，秉持开放、包容与尊重的用人原则，开门纳士，广招贤才。总部机关面向全球一次就招聘各类人才83名，按照“人人是人才，赛马不相马”原则，对供应、营销两部门处级岗位进行公开招聘，符合职位硬件要求的每个人都可以上台打擂。这是一种激励，更是对人的一种尊重。
高效协同的原则
首先，要求同存异。企业的各部分都必须集结在企业大目标之下。只有与企业基本价值准则保持一致，才能相互支持与协调。其次，要合理评估。各部门之间，只有分工不同，没有高低贵贱之分，否则就会造成部门之间的逆反心理，不利于企业的发展。再次，要相互沟通。沟通是现代企业的必备要素，领导与领导之间，部门与部门之间，员工与员工之间，应该建立沟通机制，沟通越融洽，凝聚力就越大。最后，要发扬团队精神。须知，卓越的团队必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业群体的行为，是企业各个个体典型行为的综合与提升。
激励约束的原则
据统计，在缺乏激励和约束的环境中，员工的潜力只发挥出20%-30%，甚至可能为负数；但在适应的激励与约束环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。因此，建立激励与约束机制是培育核心价值观的关键。对激励进行细分，有利于因材施教，因势利导。激励的方式有很多种：物质激励、舆论激励、升降激励、民主激励、许诺激励、情感激励、荣誉激励、及时激励、批评激励等。人力资本的开发，要以正面激励为主。相对于其他激励来说，批评激励属于负激励，是一种指出人们的过失或利用人们的挫折心理，激励人们勇于改正，变被动应付为主动奋争的激励法，但这种激励不能成为主导。激励与约束两者手段不同，目的是一样的。在实施过程中，要保证激励的积极效果，必须使约束力度大于获利力度。因此，企业核心价值观的培育，要加大激励与约束机制的作用，旗帜鲜明地表达倡导与反对的态度。
（文/单位为山东能源集团有限公司 巩翠海）
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