港澳资讯官网
客服专线： 4006-518371
总机： 010-82251245/1246
港澳资讯官网
客服专线： 4006-518371
总机： 010-82251245/1246
北京市燃气集团有限责任公司（以下简称集团公司），是组建于1999年9月的国有独资公司，是全国最大的单体城市燃气供应商，其管网规模、燃气用户数、年用气量、年销售收入，均在全国名列前茅。
2012年，集团公司进入企业战略发展的创新阶段。公司规模日益壮大，新的运营管理模式、管理理念以及不断拓展的业务发展空间对集团公司经营管理素质提出了更高的要求，组织绩效考核工作仅仅作为一种单纯的绩效监管方式已不能适应新形式的需要。
经过潜心探索、研究和实践，集团公司逐步建立了一整套较为扎实、系统的绩效管理平台，在国内同行业中树起了一根崭新的标杆。
一、将考核对象分类
集团公司将新的考核组织类型划分为六大类，如下：
1、集团部室、专业机构——部室及专业机构。
考核内容不易量化，需通过对核心职能管理质量的提升效果进行评估。为了提升管理的精细化程度，还必须通过职能履行过程的考核对该类组织的管理过程进行约束和监督;
2、专业分公司——高压管网分公司、工程建设管理分公司。
可使用与集团部室和专业机构相同的考核模式;
3、区域综合分公司——1-5区域综合分公司。
（1）作为集团利润中心，可采用（分公司）子公司化管理，将直接考核利润增量作为核心业绩指标。考虑到目前基础管理条件的局限，可配置销售实收、发展量、可控费用等辅助指标。（2）其运营型管控模式的定位，决定了集团须对其业务及管理过程进行全方位监督考核，通过业务管理的管控提升经营效益;
4、北京地区燃气类子公司——怀柔燃气公司、平谷燃气公司、密云燃气公司、延庆燃气公司。
可通过利润增量和用户发展分量考核其核心经营目标完成情况；同时由于采用综合分公司的管控模式，在现阶段对其业务管理过程进行适度的、全方位的监督和管控;
5、其他全资及控股子公司。
以突出核心业绩（利润增长）、关注安全稳定、适度加强管控为原则，主要通过利润增量和发展（销售）增量等个性指标考核其核心经营目标的完成情况，同时辅助性地加入适当管理指标的考核;
6、参股子公司。
由于无经营主导权，所以只需选取能够体现管理权限和为集团获取的利润为核心考核内容。
二、对考核模版创新
基于上述分类，我们设计了两套基本考核模板运用于上述六种类型组织，即业务类组织考核模板和职能类组织考核模板。
“KPI+BSC”模式，是关键KPI考核模式的升级版，其中KPI部分作为核心绩效的标的指标（指标设计为可加减分类），BSC部分则以管理修正系数的形式存在（指标设计为单项扣分类），二者之间为相乘关系。其基本特点是：目标导向最大化；兼顾过程控制；体现组织差异性；激励力度较大，对业务型组织应用效果较好。
与第一类考核模式不同，KPI部分调整为核心职能绩效，BSC部分调整为部分关键类的综合管理绩效指标，二者相加形成一个完整绩效结构。其基本特点是：适度体现目标导向（聚焦管理职能履行）；兼顾过程控制；适度体现管控差异；适度体现激励，对职能型组织应用效果较好。
绩效成绩计算公式的对比表明，针对不同组织类型特点，可以运用两套有差异性的考核模式。同时，绩效考核结果与奖励计算方式也相应形成了一定差异。这种创新思路合理解决了传统国企考核体系单一的问题，充分体现了现代绩效考核管理的科学性。
本次对于集团公司绩效考核管理工作的创新，从长远的意义上讲，是建立起了更为现代、科学的中长期绩效管理平台。通过这一平台，突破了历史常规，深入发掘国企组织绩效管理的内在潜力，使企业管理者对于国有企业绩效管理的思路更为清晰、明确，更具有前瞻性，对实际工作开展和执行具有鲜明的导向指引作用。
新的绩效考核模版能够更加准确、真实、契合组织特性地实时把脉企业运营和发展情况，同时密切跟踪评估企业管理质量的状态，并持续督导，助推改进。
绩效管理平台完善了国有企业长期以来在绩效管理方面的短板和不足，形成企业现阶段经营管理目标最有效的检验工具和管理利器。
绩效管理导向作用的强化，集中体现在以下几方面：一是考核定位的清晰，为经营层、执行层以及被考核组织建立了明确的绩效管理工作指导原则；二是从组织分类、考核模版结构、核心指标选取、激励兑现关联等，多层次、全方位体现了集团公司对组织绩效的考核预期，对实际生产经营和管理提出了明确、具体的绩效目标；三是以绩效管理平台为载体，通过规范流程，开展动态评估、科学诊断、及时反馈，持续改进绩效等工作，积极传递、延伸绩效正面压力，使被考核组织逐步形成绩效自我管理的主动意识，挖掘出了强大的工作潜力。
（文\北京市燃气集团有限责任公司课题组 成员：冯军、张玉庄、张春华、沈海映、李永强、李鸿耆）
首页
